PARTE 6: no está clara la responsabilidad a nivel de tarea

Para las empresas, un obstáculo común aparece en la etapa de planificación e implementación del proyecto, cuando se han decidido los roles pero falta la responsabilidad real a nivel de tarea. Hemos detallado diversas causas y efectos a continuación, junto con una solución de prácticas recomendadas que le ayudarán a asegurar que su proyecto tenga las mayores probabilidades de éxito.

Mientras que ya se han definido los objetivos generales, línea de tiempo, equipo y roles del proyecto, con frecuencia las tareas que se necesitan para que el proyecto avance no están lo suficientemente detalladas. Algunas de las tareas necesarias podrían ignorarse por completo y otras podrían no haberse asignado a la persona indicada.

Soluciones

La solución para este problema es contar con una tabla constantemente actualizada donde las tareas se encuentren claramente detalladas, junto al miembro del equipo responsable de cada una y una fecha de finalización.

Miles de miembros del equipo de proyecto en todo el mundo usan la herramienta patentada de Cadence, la Matriz de responsabilidad. A diferencia de la matriz RACI, la Matriz de responsabilidad es una herramienta que le muestra gráficamente, de un vistazo, en qué están trabajando todos los miembros del equipo base de su proyecto a nivel de tarea y quién es responsable de cada tarea del proyecto.  También le muestra si la carga de trabajo del proyecto está distribuida equitativamente entre los miembros del equipo.  Asimismo, revela si alguien que pensó que era parte de su equipo base realmente no es necesario.

La Matriz de responsabilidad es una herramienta sencilla. Es una cuadrícula con el equipo base (se recomienda que no sean más de 16 personas), enlistadas de forma vertical en el lado izquierdo y con las tareas enlistadas de forma horizontal en la parte de abajo de la tabla. Se coloca un punto en la intersección del miembro del equipo y la tarea, donde dicho miembro del equipo acepta ayudar a completar dicha tarea. Si hay un círculo alrededor del punto, entonces dicho miembro del equipo acepta ser responsable de completar esa tarea. (Véase el ejemplo a continuación).

Si da un vistazo rápido, puede ver cómo la carga de trabajo se distribuye entre los miembros del equipo. Si ve a alguien sin puntos o círculos con puntos, entonces deberá reconsiderar el papel de dicha persona en el equipo. Por otro lado, si ve a un miembro del equipo con la mayoría de los círculos con puntos, entonces podría preguntarse si en verdad es necesario que esa persona sea responsable de todas esas tareas y negociar con el resto del equipo para reducir la carga de trabajo para dicha persona.

Con la Matriz de responsabilidad, también puede comenzar a calcular el presupuesto y el tiempo que se necesitará para el proyecto. Basta con preguntar a cada miembro del equipo para calcular su nivel de esfuerzo para cada tarea con la que está contribuyendo o de la que es responsable. Súmelo en la parte inferior y obtendrá un nivel de esfuerzo estimado para cada tarea que se puede utilizar para extrapolar una estimación, tanto para el presupuesto, como para el calendario.

A veces, el trabajo en el proyecto comienza con personas que trabajan solas en lugar de colaborar, lo que provoca que se dupliquen innecesariamente algunas tareas y que otras simplemente no se lleven a cabo. Es fundamental la estrecha colaboración entre los miembros del equipo para que todos tengan claro quién realizará cada tarea. Es probable que la necesidad de realizar un poco de trabajo solo se haga evidente una vez que el proyecto esté en marcha, por lo que es tan esencial que el equipo se mantenga al día con breves reuniones de estado del proyecto a intervalos apropiados que, generalmente, serán cada semana. Los proyectos que son extremadamente críticos pueden requerir reuniones de estado del proyecto más frecuentes.

Algunas veces, demasiadas personas están trabajando a la vez en la misma tarea. Esto puede sonar poco probable pero ocurre, especialmente cuando una entrega se considera como más interesante, de mayor perfil o de mayor jerarquía que las demás. Es importante que el volumen del trabajo asignado a cada tarea se revise y reduzca si procede.

Finalmente, una responsabilidad poco clara a nivel de tarea puede llevar a que el Director de Proyectos sea responsable de todo, sea esto intencional o no, en el intento de hacer avanzar demasiadas tareas por sí mismo en lugar de depender del equipo asignado a dichas tareas.

Esto se ve con mayor frecuencia cuando el equipo del proyecto está compuesto por empleados procedentes de diferentes núcleos del negocio, lo que se traduce en que el Director de Proyectos tiene pocos o ningún subordinado directo o autoridad de línea sobre los demás miembros del equipo del proyecto. Es comprensible que exista un cierto nivel de fricción entre las a veces conflictivas prioridades de los miembros del equipo y la tendencia siempre será a que los miembros del equipo afectados acaben adoptando, por defecto, las prioridades que son más familiares para su propio departamento.

Esto se puede superar con una comunicación fluida entre los directores de línea de aquellos en el equipo y el Director de Proyectos. Los miembros del equipo deben ser conscientes de la importancia que el proyecto tiene para su departamento y para la empresa en su conjunto por lo que, generalmente, es una buena idea que dediquen cierto tiempo a no molestar, para poder concentrarse en sus entregas específicas relacionadas con el proyecto, en lugar de en sus labores habituales.

Ciertos tipos de proyectos también se benefician de los tiempos dedicados donde el equipo del proyecto puede trabajar en sus tareas en una atmósfera colaborativa, apartados de sus escritorios o lugares de trabajo regulares. Algunas empresas ahora fomentan de manera activa el «Hot desking», en donde los empleados no cuentan con un lugar fijo de trabajo sino que se mueven por la oficina, rotando entre salas, así como entre roles y responsabilidades. Este concepto se puede utilizar para poner en marcha un proyecto o para revivir un proyecto que comienza a retrasarse en el calendario; no solo fomenta una mayor colaboración del equipo del proyecto, sino que también aporta un nuevo nivel de enfoque e ímpetu. Si su organización cuenta con el espacio y las instalaciones, entonces una sala de proyecto dedicada para este tipo de trabajo colaborativo puede acelerar la ejecución exitosa de un proyecto.

Así que, en resumen, si se da cuenta que un proyecto avanza a un ritmo irregular y que algunas tareas se pasan por alto mientras que otras se duplican, por lo general la solución necesaria es una mayor comunicación y planificación en el trabajo. A menudo resulta prohibitivo tomarse todo el tiempo que se necesita para planificar con anticipación cada tarea detallada requerida para que un proyecto se ejecute con éxito, pero siempre que cuente con las personas adecuadas y con una fuerte atmósfera de trabajo de colaboración y comunicación, ¡estas tareas se deberían poder completar de manera oportuna para permitir que el proyecto siga adelante!

Si usted o su equipo están teniendo dificultades al planificar o implementar proyectos, tal vez sea el momento de considerar la opción de ponerse en contacto con Cadence, los expertos reconocidos en el campo, para recibir capacitación y asesoramiento específicos que lo compensarán muchas veces en los años venideros.

Para toda la  serie de podcasts Ask Cadence – Project Problem