PARTE 1: una definición inadecuada del alcance


La fase de planificación es la etapa que entra en juego inmediatamente después de la autorización y el inicio, y es fundamental para que su proyecto sea todo un éxito. Durante la planificación, se tendrá que centrar en desarrollar el mapa de ruta que sigue su equipo mientras dura el proyecto. Además de desarrollar un plan de Dirección de Proyectos, este es el momento de definir el alcance. Es justo esto, la definición del alcance, lo que parece causar más problemas durante la planificación. Una definición inadecuada del alcance conlleva diferentes problemas. Siga leyendo para descubrir su impacto, las soluciones y cómo implementarlas.

Características y consecuencias

Los proyectos normalmente tienen problemas cuando no su alcance no está bien definido. El alcance del proyecto establece límites, responsabilidades y procedimientos. Su equipo se mantiene centrado y dedicado a la tarea en todo momento y usted evita el temido síndrome del lavadero, que invariablemente inmoviliza recursos valiosos y que se puede evitar fácilmente con una planificación y una comunicación adecuadas.

Una de las mayores causas de una definición inadecuada del alcance son las estimaciones de tiempo urgentes. Su cliente, ya sea interno o externo, expresa un alto sentido de la urgencia una vez que el proyecto se ha aprobado y está listo para empezar. La dirección, siempre en el afán de demostrar su capacidad de respuesta al cliente, se hace eco del sentido de urgencia. El equipo del proyecto, en su deseo de satisfacer tanto al cliente como a la dirección, con frecuencia se apresura a pasar de los aspectos vitales de la fase de planificación de la dirección del proyecto.

Los proyectos concretos revelan dificultades únicas al definir el alcance. Crear un sistema de TI, por ejemplo, presenta sus propios problemas de comunicación. Las TI son lo que se conocen como un entorno de alto contexto. Se trata de personas con amplios conocimientos en su campo, pero es un conocimiento implícito formado por patrones y procesos que a menudo ni siquiera reconocen. Este conocimiento silencioso es lo que les hace difícil ofrecer una guía paso a paso sobre cómo realizan su trabajo. Puede reconocer esto como lo opuesto al entorno del proyecto, que requiere un proceso bien definido que identifique cada parte del proyecto. Con frecuencia, cuando le pregunta a este cliente qué es lo que quiere, este se frustra porque, a menudo, definir representa dificultades para un grupo cuyos procesos de pensamiento no funcionan de esta manera.

Aquí, veremos el impacto en las empresas que carecen de una metodología de definición. O empresas que cuentan con metodologías pero que, por diversas razones, nunca las implementan. Las metodologías especifican las tareas y, normalmente, incluyen una línea de tiempo para asegurarse de que las tareas se completen en el orden más sencillo para quienes trabajan en ello. Y, por supuesto, las metodologías ayudan a definir un alcance.

Soluciones

Las empresas deben emplear dos soluciones para combatir una definición inadecuada de alcance: metodología de Dirección de Proyectos y metodología especializada.

Echemos primero un vistazo a la metodología especializada que describe cómo realiza el trabajo. Volviendo a nuestro ejemplo de TI en el que conseguir la definición del cliente puede representar un problema, perfeccione la técnica para ayudar al cliente a identificar y aclarar sus necesidades.

Un método implica motivar al cliente a hablar en profundidad acerca de sus necesidades y expectativas sobre el proyecto. Mientras el cliente habla, escuche con atención buscando afirmaciones contradictorias o ideas vagas. Pida que se lo aclare en cuanto ocurra. Después, pida al cliente priorizar sus necesidades en categorías de «Debo tener», «Debería tener» y «Sería bueno tener».

Las metodologías especializadas incluyen un ciclo de vida de desarrollo del sistema o SDLC, por sus siglas en inglés, así como DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar). Las empresas suelen suscribirse a una variedad de metodologías, ya que ninguna representa la mejor opción para todas y cada una de las situaciones.

La metodología de Dirección de Proyectos de una organización puede abarcar todas estas metodologías especializadas o incluso servir a partes de la empresa sin un enfoque especializado. La metodología de Dirección de Proyectos nos dice cómo gestionar el trabajo y se debe usar en todo el equipo una vez implementada.

Las opciones de metodologías de Dirección de Proyectos son numerosas. Una opción popular es la Metodología de Gestión del Cambio, que se centra en prepararse para el cambio mediante el diseño de contingencias para enfrentarlo. Esto permite al equipo detener el trabajo de un proyecto si surge un problema y hacer cambios antes de continuar.

El trabajo en equipo y la colaboración juegan un papel importante en las metodologías tanto de Agile como Waterfall. Agile, en particular, motiva que el cliente se involucre en el proyecto y el desarrollo de los equipos. Monitorear el proyecto y responder rápidamente a los cambios son características clave de esta metodología.

Rechazo del empleado

Los empleados, usualmente aquellos que son particularmente buenos en sus puestos, pueden poner a prueba la gestión después de la implementación de una nueva metodología. Por lo general, esto se hace cuestionando la necesidad de la metodología, ya que él o ella siempre completa el trabajo a tiempo y dentro del alcance. Considere esta prueba como una lección de psicología.

Esta queja de no sentir agrado por la nueva metodología usualmente se traduce como «no entiendo esta nueva metodología». Un director inteligente pide al empleado explicar qué parte no le gusta. Haga que el Director de Proyectos participe en la discusión y aclaren los aspectos de la metodología que confunden al empleado. Esto debe resolver el problema y permitir la implementación completa de la metodología.

Ciclo de vida del proyecto

Una definición inadecuada del alcance es un efecto secundario natural de no tener un ciclo de vida de la Dirección de Proyectos. Cada fase de un proyecto constituye su propio ciclo de vida. La Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos instruye que este ciclo de vida debe indicar cuatro cosas:

  1. El trabajo que hay que hacer
  2. Los entregables
  3. Quién está involucrado
  4. Cómo controlar cada fase

El ciclo de vida crea un proceso sistemático y controlado, a la vez que ayuda al Director de Proyectos a comprender lo que se debe completar antes de pasar a la siguiente fase del proyecto.

La definición del alcance ocurre gradualmente a lo largo del ciclo de vida, tomando su forma final durante la fase de implementación del proyecto de planificación. Al definir el alcance, debemos identificar tres cosas:

  1. Entregables: ¿Qué es lo que vamos a tener en el entorno operativo tras completar el proyecto?
  2. Medidas: ¿Cómo podemos darnos cuenta de que entregamos el trabajo correctamente?
  3. Exclusiones: ¿Qué elementos se discutieron durante la justificación (el cliente puede tener expectativas) pero decidimos no hacerlo?

Debemos ser sumamente claros sobre lo que vamos y no vamos a hacer.

Cierre del proyecto y verificación del alcance

Desde el principio cerramos el alcance, de modo que sabemos lo que se debería haber completado al final del proyecto. Esto ayuda a confirmar con el cliente que la entrega se ajusta a la promesa y sus expectativas. Casi siempre habrá algo que podamos mejorar. Esto va en una lista de cotejo. Conforme vayamos trabajando sobre cada elemento de la lista de cotejo, vamos cerrando el proyecto.

Las organizaciones que utilizan la verificación del alcance, invariablemente tienen mejores cierres de proyectos, más fluidos y rápidos.

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Información del podcast

Formato: podcast
Audiencia: todas las personas que trabajen en proyectos
Costo: gratuito

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